Pipeline de Liderança – Como formar líderes de alto nível

Grandes e renomadas consultorias e institutos de pesquisa têm apresentado estudos e pesquisas sobre um fato que há algum tempo as empresas já perceberam: a crescente demanda por líderes e, ao mesmo tempo, a escassez desses profissionais preparados no mercado. Com os últimos desafios enfrentados pelas empresas com a pandemia e as crises econômicas, mais do que nunca esses profissionais estão sendo requisitados e valorizados – e as competências necessárias mudam a cada segundo.

Com a supervalorização desses profissionais e a necessidade de ter profissionais que entendam o negócio e se conectem com a cultura organizacional, nem todas as empresas conseguem ou querem entrar nessa luta pelos melhores líderes do mercado. O que fazer? Formar sua liderança internamente.

O Pipeline de Liderança é um modelo para desenvolvimento de líderes criado por Ram Charan. Ele parte da premissa de que a liderança é uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida, e todas as pessoas são capazes de se tornarem líderes, desde que seja algo desejado e que traga satisfação ao profissional. Se você possui um excelente técnico, com ótimo desempenho, mas que prefere criar novos produtos a gerenciar pessoas, provavelmente não será a pessoa mais adequada para se tornar um líder.

AS PASSAGENS

Essa jornada de desenvolvimento da liderança apresenta 6 fases de transição, ou passagens. Em cada uma delas, novas competências devem ser adquiridas. As seis passagens são:

 

1ª – Líder de si mesmo para Líder de Outros: o colaborador deixa de ser um contribuinte individual, no qual o foco era o resultado do seu próprio trabalho, com qualidade, precisão e dentro do prazo, e passa a ser um gestor de pessoas. Nessa passagem, esse colaborador passa a ter responsabilidade de delegar tarefas, orientar os membros de sua equipe e mostrar o resultado do trabalho através das tarefas do grupo, e não mais individualmente.

2ª – Líder de Outros para Líder de Líderes: na segunda passagem, o líder passa a ter mais responsabilidades, e passa a gerenciar outros líderes, que antes eram seus pares. Isso exige mais uma mudança nas habilidades, valores profissionais e uso do tempo.

3ª – Líder de Líderes para Líder de Função: na terceira passagem, o líder passa a se dedicar à gestão de uma função, geralmente abrangendo uma área de negócios da empresa. Por exemplo: RH, Finanças, Vendas, etc. Nesta etapa, o foco do líder é na gestão e nas estratégias da área.

4ª – Líder de Função para Líder de Negócios: nesta transição, o líder deixa de gerenciar uma área específica e passa a ser responsável por um negócio. Nesta fase, o líder passa a ter uma visão mais estratégica do negócio e deve lidar com indicadores e metas mais amplos, além de visão de longo prazo.

5ª – Líder de Negócios para Líder de Grupo: ao se destacar no gerenciamento de um negócio, o líder passa a ser cotado a assumir um grupo de negócios, e é quando ocorre a quinta passagem. Nesta fase, o líder deve desenvolver suas habilidades de delegar recursos de acordo com a estratégia, capacitar líderes de negócios, entre outras.

6ª – Líder de Grupo para Líder Corporativo: nesta fase, o líder vai utilizar todas as competências acumuladas ao longo do pipeline de liderança, e ainda deve desenvolver sua capacidade de gerenciar aspectos externos ao negócio, tais como fatores tecnológicos, econômicos, políticos, sociais, etc. que podem interferir no seu mercado de atuação, seja de maneira negativa ou como oportunidade para o negócio.

 

A EVOLUÇÃO A CADA PASSAGEM

De acordo com o autor, existem algumas competências que precisam ser adquiridas a cada passagem. Elas se dividem em três grupos:

– Habilidades: cada passagem exige que o líder adquira um conjunto de habilidades, que podem ser técnicas ou “soft skills”. O desenvolvimento destas habilidades pode e deve começar antes mesmo de realizar a passagem, por exemplo, assumindo responsabilidades que são de seu superior hierárquico como forma de treinamento.

– Gestão do Tempo: a cada passagem, muda a natureza do trabalho, as tarefas também já são outras bem como as responsabilidades do cargo. Com isso, é preciso ajustar o tempo que é gasto em cada atividade. Se, enquanto líder de si mesmo, o profissional dedicava bastante tempo no trabalho técnico, enquanto líder de outros é preciso dedicar mais tempo na gestão do time, delegação e acompanhamento de tarefas, por exemplo.

– Valores Profissionais: essa é a mudança mais difícil, pois muitas vezes requer mudar a visão sobre diversos aspectos do trabalho. Para exemplificar: enquanto líder de si mesmo, o profissional pode enxergar os colegas como “concorrentes” por uma promoção ou aumento salarial. Quando ele passa a gerenciar essa mesma equipe, deve vê-los como aliados, valorizando o esforço e trabalho de seus liderados.

Programas de Desenvolvimento de Liderança, como os que realizamos, precisam ser elaborados com base nesta visão e entendimento das necessidades de cada nível de liderança – dos profissionais identificados para sucessão, aos executivos – todos precisam se desenvolver, de diferentes maneiras e formatos.

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DESAFIOS E DIFICULDADES

Um dos problemas mais comuns que leva muitos profissionais competentes a cometerem falhas e se sentirem frustrados quando líderes é não conseguir operar de forma correta a fase de liderança em que se encontra. Isso pode ocasionar prejuízos em seu próprio desenvolvimento e no da equipe. Suas atitudes podem impedir a formação de novos líderes e acarretar na sua estagnação profissional. Quando isso ocorre, diz-se que a “tubulação” (pipeline) entupiu.

 

Líderes devem buscar operar de acordo com seus desafios atuais, influenciar de forma positiva os seus liderados para que estes possam trilhar suas próprias jornadas e caminhos de liderança.

 

Um outro problema comum é o líder não conseguir colocar em prática os novos valores profissionais da fase em que se encontra. Neste caso, esse líder precisa mudar a visão sobre sua própria atuação profissional e rever seus valores para que consiga se adequar e se desenvolver em sua nova liderança. O papel de mentor de seu líder hierárquico é fundamental neste processo.

É importante ressaltar que o sucesso das empresas está diretamente ligado à sua capacidade de formar bons líderes para o sucesso do negócio. O pipeline de liderança é uma ferramenta muito poderosa para ajudar nessa tarefa. Sua aplicação pode gerar inúmeros benefícios para as organizações, não só no curto, mas também a longo prazo.

Escrito por: Vanessa Sanches