Desafios da Implantação do RHBP – 15 erros comuns

Muitos questionam o que efetivamente faz um RH Business Partner, porque muitas estruturas de RH acabam utilizando o termo de forma errônea… por ser uma tendência, por achar “bonito”dizer que é Parceiro Estratégico ou por não compreender a proposta do RHBP.  

 

Mas efetivamente, a missão do RHBP é representar o RH Corporativo, com visão generalista dos subsistemas de RH, junto ao cliente interno (Líder e Equipes) e através dessa parceria, desenvolver soluções, gerir conflitos, atender interesses e direitos, através de um olhar humano e de comum interesse ao negócio.  

 

O RHBP passa a ter os gestores da empresa como principais clientes, com a finalidade de apoiá-lo nas decisões sobre gestão de pessoas, oferecendo apoio, acompanhando as necessidades e dificuldades da equipe, customizando as soluções de gestão de pessoas.  

 

A atuação do RHBP, para ser efetiva, requer a CREDIBILIDADE do profissional perante os gestores, caso contrário, o RHBP vira “babá”, “tirador de pedidos”ou “cobrador de processos”.  

 

Geralmente a estrutura de RHBP é organizada de acordo com a quantidade de líderes e equipes da empresa, dividindo-os por Diretorias (o que muda a cada empresa, conforme sua estrutura organizacional). O importante é que o RHBP tenha um número de equipes atendidas compatível com sua capacidade de acompanhamento efetivo.  

 

O RH mantém sua estrutura de especialistas e técnicos, propondo a distribuição de profissionais dedicados, organizados dentro da estrutura de RHBP ou descentralizados na estrutura das áreas atendidas.  

 

Um modelo muito aplicado em empresas que não conseguem ter essa estrutura é colocar o RHBP também em uma função de Especialista. Esta pode ser uma prática que pode prejudicar a eficácia da função. Isso pode ocorrer, desde que não comprometa sua capacidade de atendimento do cliente interno e não se perca nas atividades técnicas dedicadas a desenhar somente processos e ferramentas.  

Neste vídeo, falo um pouco mais sobre fatores que podem destruir o RHBP

 

Além de ter apenas o nome e não a prática ou ter profissionais com duplo chapéu, outro erro comum ao montar uma estrutura de RHBPs é dispor de profissionais que tem pouco repertório ou conhecimento sobre Liderança para apoiar Líderes. Este é o principal fator de insucesso da implantação do modelo RHBP.  

 

O nível de exigência das competências do RHBP, devem ser compatíveis com o nível de complexidade dos líderes que atendem nos seus perímetros de atuação. Exemplo: Profissionais mais sêniores de RH devem atender os Diretores e Executivos, os RHBPs mais júniores os líderes de primeiro pipeline de liderança e assim sucessivamente.

 

15 ERROS NA ATUAÇÃO DO RHBP:

 

1.    Não ter clareza do seu papel (nem o RH e nem o cliente interno);

 

2.    Ter duplo chapéu (ser especialista também) e não dedicar tempo para o papel consultivo;  

 

3.    Profissional sem conhecimento ou experiência com Liderança;  

 

4.    Executar sem analisar o contexto e fazer diagnósticos;  

 

5.    Ser tirador de pedidos, não antecipar os problemas;  

 

6.    Fazer pelo gestor e não educá-lo e orientá-lo sobre como fazer;  

 

7.    Criar burocracia para aprovar tudo, sem dar autonomia ao gestor;  

 

8.    Centralizar as decisões e não desafiar a decisão do líder (ser Coach);  

 

9.    Ser incapaz de propor soluções;  

 

10.  Não saber lidar com conflitos e paradoxos;  

 

11.  Não atuar com dados ou não saber interpretá-los;  

 

12.  Ter problemas de autoconfiança e credibilidade;  

 

13.  Ser incoerente e inconsistente nas propostas, regras e decisões, gerando desconfiança;  

 

14.  Não ser exemplar, não praticando aquilo que cobra dos outros;  

 

15.  Se perder nas demandas, não entregar aquilo que prometeu, não saber priorizar ou ser desorganizado.

 

 

Afirmo aqui que nem tudo compete somente ao profissional, mas à cultura, divisão de atividades, mentalidade da liderança, histórico de atuação do RH, etc. Porém, cabe ao profissional buscar consistência e embasamento da sua missão, se especializar e identificar a melhor maneira de implementar soluções em sua empresa, sem buscar modelos prontos. Nem tudo que funciona em uma empresa vai rodar perfeitamente em outra, se não houver uma gestão da mudança do modelo e estrutura de RHBP.

 

Eu já participei de algumas implantações de estrutura de Consultoria Interna de RH e posso afirmar que, se não houver atenção a esses pontos, se não houver uma mudança de mindset, o dever de casa bem feito, clareza do papel e uma preparação e alinhamento dentro do próprio RH, torna-se um verdadeiro caos.

 

  Afinal, cabe lembrar que a essência do RHBP está em propor soluções customizadas, de acordo com sua capacidade de diagnóstico e na unicidade do seu modelo de atendimento de acordo com a Cultura Organizacional, Expectativas e Estratégias do Negócio e Perfil da Liderança.

 

  É muito importante que a organização ofereça uma boa formação, desenvolvimento e escolha assertiva no perfil do profissional que irá atuar no modelo RHBP. Também caberá ao profissional buscar preparação, desenvolvimento contínuo e investir em ferramentas e repertório em autoconhecimento e modelos de abordagem.

 

Artigo escrito por: Carina Rodriguez

 

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O papel do RH nas transformações dos negócios e da liderança

Os negócios vêm passando por grandes transformações. Novas tecnologias, novas formas de nos relacionarmos, novo perfil de consumidor, novas gerações com demandas e visões diferentes.  

A chamada geração Z se preocupa com a causa que a empresa possui, qual seu posicionamento e cobra soluções de problemas sociais e opiniões políticas.  

Com isto, as empresas se preocupam cada vez mais com suas imagem, influência e prestação de serviço à sociedade. Como a Lilian Sanches afirmou em seu artigo sobre as Transformações do RH:  

“As empresas estão buscando cada vez mais o entendimento das particularidades, da individualidade humana”.

 

Tudo isso impacta radicalmente a forma de oferecer produtos e serviços, para gerar valor aos clientes. Empresas têm buscado sua sustentabilidade e perenidade, equilibrando a forma de tomar decisões diante de um momento tão sensível às pessoas, como a pandemia que estamos vivendo.  

Equilibram-se diariamente esses dois papéis: performance e resultados versus cuidado com as pessoas, seja na saúde física e ou mental.  

Qual o impacto destas transformações para o RH, líderes, equipes e performance:

Estamos vivenciando uma crise inesperada, sem precedentes e previsão de término. E isso afeta diretamente a maneira em que os líderes precisam atuar com suas equipes nas organizações.  

Um dos impactos é a maneira como os gestores acompanham metas e desempenho de seus funcionários. Enquanto as metas continuarem em constante mudança, caberá ao RH e líderes reavaliarem seu modelo de acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e retenção dos talentos da empresa.

 

A perspectiva é que este processo fique caótico ao menos até o final do ano de 2020 e até lá, caberá ao RH e a alta liderança reavaliarem a maneira como conduzem seus processos de gestão de pessoas.  

Uma das tendências é não focar nos objetivos, mas nas competências, principalmente as comportamentais, também chamadas de “Soft Skills”.

 

As competências comportamentais poderão apoiar os líderes a fazerem um acompanhamento de seus empregados, como estão se desenvolvendo e apoiando a empresa a lidar com problemas complexos, como os que estamos vivendo hoje. Sem dúvidas as competências comportamentais têm sido exigidas, principalmente aos líderes.

 

Segundo a DDI e a EY em sua pesquisa Global Leadership Forecast 2018, o maior desafio na perspectiva de 1000 executivos de nível C-Level em todo o mundo, é desenvolver líderes da “próxima geração”. 64% dos executivos apontaram esta necessidade e dificuldade, entre outras 28 apontadas na pesquisa. 

 

As principais competências exigidas durante esse período tão difícil sem precedentes, são a escuta e empatia.  

A liderança enraizada em valores pessoais influencia o clima e a cultura das pessoas ao seu redor nas empresas.  

Como muitos profissionais estão lutando com a súbita junção entre a vida profissional e pessoal em um mesmo ambiente doméstico, cabem aos líderes um afrouxamento das cobranças e formas de controle, porém com a preocupação da entrega por resultados e sustentabilidade do negócio.

 

Jamais exigimos tanto dos nossos líderes. Uma liderança estratégica precisa atingir metas, impulsionar o desempenho e alinhar a ação de curto prazo com a direção de longo prazo.  

Os líderes enfrentam o desafio de fazer com que todos, desde a equipe executiva até as linhas de frente, se movam juntos na direção certa.

 

Em tempos instáveis, qual seria essa direção? Não seria um equívoco pensar que liderar estrategicamente trata-se de fazer escolhas certas o tempo todo? O líder, portanto, não pode errar?  

O que podemos afirmar é que a eficácia dos líderes é ajudada (ou dificultada) pelo desempenho da equipe.  

 

O papel do RH nas transformações 

E então entendemos que o papel do RH está em desenvolver e acelerar o desenvolvimento de competências antes não tão exigidas pelos líderes. Estes, em sua maioria são promovidos por serem reconhecidos pelo conhecimento e experiência técnica.

 

Se a missão do RH Estratégico é apoiar a liderança em tomada de decisão sobre gestão de pessoas, o RH não deveria compreender qual a direção que o negócio está tomando?  

Se vislumbramos muitos profissionais de RH ainda atuando de forma operacional, reativa e passiva, como este poderá ajudar este líder?

 

Contudo, se estamos falando de transformações dos negócios, transformações na liderança, nos modelos de desenvolvimento e acompanhamento de desempenho de pessoas, não seria possível citar as transformações e impacto direto na atuação do RH.

 

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O RH passa a ter por sua vez, algumas competências exigidas também. 

O RH precisa adotar ferramentas e tecnologia para digitalizar e transformar os principais serviços e processos de RH para então torná-los ágeis e eficientes, principalmente pela perspectiva dos líderes e empregados. Uma das principais tendências são práticas de RH voltadas para os funcionários, colocando-os no centro dos negócios.  

Tomar as necessidades do usuário final como ponto de partida para projetar serviços e processos de RH, é um dos princípios ágeis e aumenta enormemente a colaboração, engajamento e experiência do funcionário com a empresa.

 

Por fim, já está tardia a conscientização do RH tomar decisões com base em evidências e dados. Desta forma, trazendo base de dados, análise, inferências, podemos usar a previsão e praticar ações mais embasadas e apoiadas no modelo de decisões dos negócios.

 

O RH definitivamente precisa dar às mãos aos líderes, se colocando em uma posição de parceria, em prol de um objetivo comum: tornar as empresas mais humanizadas, diferenciadas no olhar aos colaboradores e comunidade e assim, trazer valor aos seus clientes finais com produtos e serviços que apoiem a sociedade.

Artigo escrito por: Carina Rodriguez

 

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