Líder Coach I O que é, o que faz?

Líder Coach I O que é, o que faz?

 

Nos últimos anos, pudemos perceber como a forma de fazer negócios no mundo todo mudou. A forma de trabalhar também mudou. A sociedade como um todo está bem diferente. E a tendência é que as mudanças continuem ocorrendo ainda mais rápido. Nesse cenário, cada vez mais as empresas necessitam de líderes preparados e qualificados para atender as demandas e desafios que surgirão.

 

E, para isso, os estilos de liderança também precisam evoluir. Ao longo dos anos, novos modelos foram surgindo, enquanto outros perderam espaço. Aquele líder autoritário do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo” está com seus dias contados…

 

O novo líder tem como papel principal não apenas se desenvolver e entregar seus próprios resultados, mas fazer com que sua equipe também se desenvolva, tenha autonomia e esteja preparada para assumir novos desafios.

 

E aqui entra a figura do Líder Coach.

 

 

AFINAL, O QUE É UM LÍDER COACH?

 

O Líder Coach é aquele que utiliza as ferramentas e conceitos do Coaching para desempenhar seu papel de forma assertiva, ou seja, ele consegue lidar de modo eficaz com situações que exijam flexibilidade, criatividade e inovação, além de desenvolver suas equipes de forma a aumentar o engajamento e performance, superar expectativas e atingir mais e melhores resultados.

 

Para quem ainda não sabe, Coaching é um processo que utiliza um conjunto de ações, procedimentos e ferramentas que fazem com que alguém, no caso o Coachee, atinja seus objetivos. É um processo que envolve diálogo e acompanhamento contínuo. Nesse processo, o Coachee é levado a buscar novos entendimentos e alternativas capazes de fazê-lo ampliar suas realizações e conquistas, eliminando barreiras internas que impedem seu crescimento.

 

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E COMO POSSO SER UM LÍDER COACH?

 

Antes de mais nada, é importante esclarecer que não precisa ter uma formação em Coaching para desempenhar esse papel. Para se tornar um Líder Coach, é preciso conhecer as técnicas e ferramentas, além de desenvolver as competências necessárias para essa posição.

 

O Líder Coach deve ser um modelo de atitudes e comportamentos. Quando os colaboradores têm o líder como um exemplo, significa que eles tentarão reproduzir sua forma de agir, fazendo com que ele se torne uma referência na qual as pessoas se inspiram. E o Líder Coach tem que ser esse líder inspirador.

 

MAS, NA PRÁTICA, O QUE FAZ UM LÍDER COACH?

 

Ao utilizar o Coaching como filosofia de liderança, o Líder Coach agrega a equipe, promovendo seu desenvolvimento e crescimento, sempre sob seu acompanhamento e orientação.

 

De maneira geral, sua atuação perante a equipe consiste em:

 

– Desenvolver e acompanhar a equipe: aqui não estamos falando apenas de programas de treinamento e desenvolvimento formais, mas sim do dia-a-dia, do acompanhamento e ensinamentos diários, com foco nas rotinas e problemas vivenciados durante a rotina de trabalho, não apenas em questões técnicas, mas também comportamentais.

 

– Escutar ativamente e buscar sempre o diálogo. Deixar que a equipe encontre as soluções para os problemas de maneira proativa, sem esperar por respostas prontas do líder. Estimular o espírito de liderança, gerando protagonismo na equipe. E, para isso, precisam de orientação e feedbacks constantes.

 

– Dar autonomia: depois de preparada, a equipe precisa ter autonomia para colocar em prática o que aprendeu e demonstrar seus conhecimentos e habilidades. O líder deve garantir um ambiente psicologicamente seguro, no qual os colaboradores se sentirão confiantes para colocarem suas novas competências em prática e que não serão julgados por seus erros, mas sim apoiados e orientados constantemente.

 

 

E COMO O LÍDER COACH FAZ ISSO?

Uma das principais habilidades do Líder Coach é a de inspirar as pessoas por meio de perguntas poderosas, as perguntas de Coaching.

 

O filósofo Sócrates criou um método chamado de maiêutica. Essa técnica consistia em um método de sucessivas perguntas. Sócrates fazia uma pergunta, a pessoa respondia e ele então fazia outra pergunta sobre um conceito baseado na resposta anterior, e assim por diante, levando a pessoa a descobrir conhecimentos que ela possuía sem que tivesse consciência disso.

 

As perguntas trazem à tona o que já está dentro da pessoa. E por isso as perguntas poderosas são tão importantes! 

 

O Líder Coach tem esse papel de extrair o conhecimento de cada um com as perguntas certas, fazendo com que seus liderados atinjam os resultados, cresçam e sejam preparados para serem os líderes do futuro.

 

Artigo por: Vanessa Sanches

 

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Pipeline de Liderança – Como formar líderes de alto nível

Pipeline de Liderança – Como formar líderes de alto nível

 

Grandes e renomadas consultorias e institutos de pesquisa têm apresentado estudos e pesquisas sobre um fato que há algum tempo as empresas já perceberam: a crescente demanda por líderes e, ao mesmo tempo, a escassez desses profissionais preparados no mercado. Com os últimos desafios enfrentados pelas empresas com a pandemia e as crises econômicas, mais do que nunca esses profissionais estão sendo requisitados e valorizados – e as competências necessárias mudam a cada segundo.

 

Com a supervalorização desses profissionais e a necessidade de ter profissionais que entendam o negócio e se conectem com a cultura organizacional, nem todas as empresas conseguem ou querem entrar nessa luta pelos melhores líderes do mercado. O que fazer? Formar sua liderança internamente.

 

O Pipeline de Liderança é um modelo para desenvolvimento de líderes criado por Ram Charan. Ele parte da premissa de que a liderança é uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida, e todas as pessoas são capazes de se tornarem líderes, desde que seja algo desejado e que traga satisfação ao profissional. Se você possui um excelente técnico, com ótimo desempenho, mas que prefere criar novos produtos a gerenciar pessoas, provavelmente não será a pessoa mais adequada para se tornar um líder.

 

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AS PASSAGENS

 

Essa jornada de desenvolvimento da liderança apresenta 6 fases de transição, ou passagens. Em cada uma delas, novas competências devem ser adquiridas. As seis passagens são:

 

1ª – Líder de si mesmo para Líder de Outros: o colaborador deixa de ser um contribuinte individual, no qual o foco era o resultado do seu próprio trabalho, com qualidade, precisão e dentro do prazo, e passa a ser um gestor de pessoas. Nessa passagem, esse colaborador passa a ter responsabilidade de delegar tarefas, orientar os membros de sua equipe e mostrar o resultado do trabalho através das tarefas do grupo, e não mais individualmente.

 

2ª – Líder de Outros para Líder de Líderes: na segunda passagem, o líder passa a ter mais responsabilidades, e passa a gerenciar outros líderes, que antes eram seus pares. Isso exige mais uma mudança nas habilidades, valores profissionais e uso do tempo.

 

3ª – Líder de Líderes para Líder de Função: na terceira passagem, o líder passa a se dedicar à gestão de uma função, geralmente abrangendo uma área de negócios da empresa. Por exemplo: RH, Finanças, Vendas, etc. Nesta etapa, o foco do líder é na gestão e nas estratégias da área.

 

4ª – Líder de Função para Líder de Negócios: nesta transição, o líder deixa de gerenciar uma área específica e passa a ser responsável por um negócio. Nesta fase, o líder passa a ter uma visão mais estratégica do negócio e deve lidar com indicadores e metas mais amplos, além de visão de longo prazo.

 

5ª – Líder de Negócios para Líder de Grupo: ao se destacar no gerenciamento de um negócio, o líder passa a ser cotado a assumir um grupo de negócios, e é quando ocorre a quinta passagem. Nesta fase, o líder deve desenvolver suas habilidades de delegar recursos de acordo com a estratégia, capacitar líderes de negócios, entre outras.

 

6ª – Líder de Grupo para Líder Corporativo: nesta fase, o líder vai utilizar todas as competências acumuladas ao longo do pipeline de liderança, e ainda deve desenvolver sua capacidade de gerenciar aspectos externos ao negócio, tais como fatores tecnológicos, econômicos, políticos, sociais, etc. que podem interferir no seu mercado de atuação, seja de maneira negativa ou como oportunidade para o negócio.

 

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A EVOLUÇÃO A CADA PASSAGEM

 

De acordo com o autor, existem algumas competências que precisam ser adquiridas a cada passagem. Elas se dividem em três grupos:

 

– Habilidades: cada passagem exige que o líder adquira um conjunto de habilidades, que podem ser técnicas ou “soft skills”. O desenvolvimento destas habilidades pode e deve começar antes mesmo de realizar a passagem, por exemplo, assumindo responsabilidades que são de seu superior hierárquico como forma de treinamento.

 

– Gestão do Tempo: a cada passagem, muda a natureza do trabalho, as tarefas também já são outras bem como as responsabilidades do cargo. Com isso, é preciso ajustar o tempo que é gasto em cada atividade. Se, enquanto líder de si mesmo, o profissional dedicava bastante tempo no trabalho técnico, enquanto líder de outros é preciso dedicar mais tempo na gestão do time, delegação e acompanhamento de tarefas, por exemplo.

 

– Valores Profissionais: essa é a mudança mais difícil, pois muitas vezes requer mudar a visão sobre diversos aspectos do trabalho. Para exemplificar: enquanto líder de si mesmo, o profissional pode enxergar os colegas como “concorrentes” por uma promoção ou aumento salarial. Quando ele passa a gerenciar essa mesma equipe, deve vê-los como aliados, valorizando o esforço e trabalho de seus liderados.

 

 

Programas de Desenvolvimento de Liderança, como os que realizamos, precisam ser elaborados com base nesta visão e entendimento das necessidades de cada nível de liderança – dos profissionais identificados para sucessão, aos executivos – todos precisam se desenvolver, de diferentes maneiras e formatos.

Saiba mais sobre nossos programas de desenvolvimento de líderes.

 

 

DESAFIOS E DIFICULDADES

 

Um dos problemas mais comuns que leva muitos profissionais competentes a cometerem falhas e se sentirem frustrados quando líderes é não conseguir operar de forma correta a fase de liderança em que se encontra. Isso pode ocasionar prejuízos em seu próprio desenvolvimento e no da equipe. Suas atitudes podem impedir a formação de novos líderes e acarretar na sua estagnação profissional. Quando isso ocorre, diz-se que a “tubulação” (pipeline) entupiu.

 

Líderes devem buscar operar de acordo com seus desafios atuais, influenciar de forma positiva os seus liderados para que estes possam trilhar suas próprias jornadas e caminhos de liderança.

 

Um outro problema comum é o líder não conseguir colocar em prática os novos valores profissionais da fase em que se encontra. Neste caso, esse líder precisa mudar a visão sobre sua própria atuação profissional e rever seus valores para que consiga se adequar e se desenvolver em sua nova liderança. O papel de mentor de seu líder hierárquico é fundamental neste processo.

 

É importante ressaltar que o sucesso das empresas está diretamente ligado à sua capacidade de formar bons líderes para o sucesso do negócio. O pipeline de liderança é uma ferramenta muito poderosa para ajudar nessa tarefa. Sua aplicação pode gerar inúmeros benefícios para as organizações, não só no curto, mas também a longo prazo.

 

Escrito por: Vanessa Sanches

 

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Onboarding: O que mudou no processo?

Onboarding: O que mudou no processo?

 

Antigamente, o processo de recepção e adaptação dos colaboradores admitidos ao novo ambiente organizacional era chamado simplesmente de “integração”. Hoje é muito comum nos depararmos com o termo “onboarding”. O nome mudou, mas será que esse processo continua o mesmo?

 

A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO

 

Revisando uns arquivos antigos, me deparei com um “Manual de Integração” que criei para uma empresa há muitos anos. Lembrei-me do tempo que gastávamos imprimindo e encadernando os manuais. Junto com o manual, entregávamos para o novo colaborador um kit com bloco de anotações, lápis e caneta. Depois íamos para o auditório, para projetar a apresentação institucional e as regras da empresa em uma tela através do retroprojetor. É bem provável que algumas empresas ainda adotem esse método, ou algo parecido, porém, com o avanço da tecnologia nos últimos anos, grande parte do processo de integração se tornou digital em muitas empresas. Além disso, as empresas passaram a entender melhor a
importância da integração dos recém-chegados para a adaptação e retenção de pessoal. Com isso, o processo passou a ser mais elaborado e ter mais importância e reconhecimento nas organizações, se tornando estratégico para a área de RH.

 

ONBOARDING EM TEMPOS DE TRABALHO REMOTO

 

Com o início da pandemia em 2020, muitas empresas deixaram de fazer o processo de integração por não estarem mais todos no mesmo ambiente e pela dificuldade em se adaptar a um novo modelo de onboarding. No entanto, exatamente neste momento esse processo é mais importante do que nunca. Imagina começar a trabalhar em uma empresa e não conhecer nada nem ninguém, entrar em uma reunião online sem saber quem são aquelas pessoas e o que fazem, não saber quais são os objetivos organizacionais, estrutura da empresa, processos, etc.

 

Se a empresa já possuía um processo de onboarding presencial, é preciso adaptar para o modelo remoto. Se ainda não faz nenhuma integração, está mais do que na hora de começar.

 

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ONBOARDING REMOTO – COMO ESTRUTURAR

 

O primeiro passo é definir o que vai ser tratado no processo de integração. Cada tipo de empresa pode adotar diferentes tipos de integração, com duração de algumas horas a meses, dependendo da função e da complexidade do negócio. Não existe um modelo único de onboarding remoto, mas conhecer o que está sendo praticado no mercado é importante e pode ajudar nessa estruturação.

 

Para ajudar nessa tarefa, compartilhamos um guia de boas práticas para estruturar um processo de onboarding remoto. Confira:

 

1) ANTES DA CHEGADA

 

– Comunique aos colaboradores sobre a chegada do novo integrante, assim ninguém será pego de surpresa e todas as áreas envolvidas no processo de onboarding poderão se preparar para fazer seu papel no processo de integração.

 

– Prepare e envie um kit de boas vindas. Além dos equipamentos de trabalho e dos brindes que a empresa pode oferecer, tais como mochila, caneca, etc., providencie também um mimo pessoal: um bilhete de boas vindas escrito à mão, um cartão assinado pelo time, etc. Esse tipo de ação causa uma sensação de valorização e acolhimento em quem está chegando, além de ser muito compartilhado nas redes sociais, o que ajuda a fortalecer o employer branding, despertando em outras pessoas o desejo de trabalhar naquela empresa também.

 

– Certifique-se de providenciar todos os acessos e ferramentas que o novo colaborador irá precisar.

 

2) PRIMEIRO DIA

 

– Faça uma reunião individual, explique como é o funcionamento da empresa: como as pessoas se comunicam, como são as relações, quais as ferramentas utilizadas, etc.

 

– Apresente o time. Marque uma reunião com todos os integrantes e peça para que cada um se apresente, explicando o que faz, quais as suas contribuições para a área, quais as interfaces com as demais áreas da empresa, entre outros.

 

 

Como estruturar um processo de onboarding remoto?

 

 

3) TENHA UM PROCESSO ESTRUTURADO

 

– É importante que a empresa já tenha um processo estruturado para apresentação dos objetivos, estrutura organizacional, composição das áreas, normas, processos, compliance, etc. Todas essas informações que antigamente passávamos um dia inteiro projetando slides maçantes para o novo integrante, hoje pode ser feito de forma muito mais rápida e interessante. Todo esse processo pode ser estruturado de forma digital ou até mesmo gamificado.

 

Aliás, a gamificação tem sido cada vez mais utilizada pelas grandes empresas no processo de onboarding, por ser uma forma divertida e eficaz de transmitir o conteúdo, com a possibilidade de avaliar o aproveitamento e criar um clima de “competição saudável” entre os colaboradores. Nessa mesma ferramenta, podem ser disponibilizadas as trilhas de aprendizado, com os treinamentos necessários para o início na função.

 

4) NOMEIE UM PADRINHO

 

– Defina quem será o padrinho de cada novo integrante. Essa pessoa será responsável por auxiliar o recém-chegado em sua adaptação. Normalmente, essa pessoa costuma ser o próprio líder ou algum par da área, mas também pode ser alguém do RH ou mesmo um colaborador mais antigo e experiente. O importante é que esse mentor saiba responder questionamentos sobre a empresa e seu funcionamento, tenha bom
relacionamento em geral e consiga esclarecer as dúvidas quanto ao trabalho executado.

 

5) PEÇA FEEDBACK

 

– Com 15 e 30 dias de trabalho, peça para o novo colaborador falar sobre como está sendo o trabalho, suas dificuldades e aprendizados, além de entender como está sendo seu processo de integração. Esse item é fundamental para o aprimoramento do programa e para garantir que os objetivos da integração sejam atingidos não somente para esse colaborador, mas também para os próximos que chegarão.

O processo de onboarding, quando bem estruturado e conduzido, causará um impacto positivo no colaborador e isso resultará em bons resultados para a empresa. Ao cumprir seu papel estratégico dentro da organização, levando bons profissionais para a companhia e auxiliando no seu desenvolvimento, o RH atua para que todos consigam cumprir seus objetivos pessoais e profissionais, aliados ao crescimento do negócio.

Escrito por: Vanessa Sanches

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Benefícios Flexíveis: modismo ou uma nova realidade?

Benefícios Flexíveis: modismo ou uma nova realidade?

 

Para atrair novos candidatos e manter os atuais colaboradores, as empresas oferecem em seu pacote de remuneração alguns benefícios que vão além do salário. Mas, assim como a transformação digital foi acelerada pela pandemia, alguns benefícios perderam o sentido diante do home office, do distanciamento social e de outras adequações que as empresas realizaram.

 

Podemos citar, por exemplo, o fornecimento de vale-transporte, sendo que o trabalho se tornou home office em algumas organizações, ou o vale-refeição para os colaboradores que preferem fazer suas refeições em casa. Para estas pessoas, as necessidades não são mais as mesmas, elas precisam ter um local adequado de trabalho em seu lar e ter um benefício que veja a alimentação com outro olhar, numa realidade em que a sua família está incluída.

 

Mas será que as empresas estão realizando mudanças no pacote de benefícios?

 

Sim! Segundo a ‘30ª Pesquisa de Benefícios Corporativos – Tendências e Insights 2021’, da Mercer Marsh Benefícios, que foi apresentada no mês de junho deste ano na Jornada de Benefícios, 80% das 737 empresas participantes realizaram mudanças no pacote de benefícios, sendo que 52% incluíram novos benefícios e 26% flexibilizaram alguns benefícios existentes.

 

Os benefícios flexíveis vêm aos poucos ganhando espaço dentro das organizações, que acompanham não só as tendências de mercado mas, principalmente, a mudança das necessidades de seus colaboradores, respeitando as suas preferências e os considerando como indivíduos e não mais oferecendo benefícios genéricos.

 

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Além de proporcionar melhorias ao pacote de benefícios, há outros motivos para implantar a flexibilização:

 

  • Engajamento dos colaboradores que se sentem motivados por terem suas necessidades pessoais atendidas;
  • Valorização das diferenças, considerando a diversidade de gerações e a pluralidade de seu público interno;
  • Criação de senso de responsabilidade ao colaborador no processo de decisão, pois precisa gerir a verba que foi definida ou escolher com critério as opções de flexibilização que possui.

 

Benefícios Flexíveis

 

Mas não basta flexibilizar os benefícios porque “ todo mundo faz” ou porque “está na moda”, é preciso ir além e fazer algo que faça sentido para os colaboradores. Confira algumas dicas:

 

  • Faça o mapeamento das necessidades dos seus colaboradores através de uma pesquisa confidencial e que proporcione dados para analisar a realidade interna da organização;
  • Levante qual é o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos benefícios atuais, assim você poderá entender quais são os mais valorizados pelos colaboradores e que podem continuar no pacote oferecido;
  • Verifique dentre seus fornecedores se eles possuem algum tipo de solução que faça a gestão flexível, sendo você cliente poderá negociar valores e adequar seus custos; mas se for preciso buscar um fornecedor novo, pesquise, busque referências e sistemas que sejam confiáveis;
  • Com estas informações em mãos, você poderá traçar o plano de mudança. Não precisa fazer tudo de uma vez, uma opção é implantar por etapas, assim poderá fazer as correções ao longo do processo.
  • E não esqueça de fazer uma boa comunicação interna para todos da empresa, explicando como funcionará e quais serão as regras para que a mudança aconteça com sucesso.

 

Os tempos mudaram e as empresas que estão dispostas a se adaptar às mudanças, inovar, valorizar e respeitar as pessoas que contribuem para os seus resultados, terão maiores chances de se destacar e atrair os melhores profissionais do mercado.

Texto por: Flavia Moura

 

Desafios da Implantação do RHBP – 15 erros comuns

Muitos questionam o que efetivamente faz um RH Business Partner, porque muitas estruturas de RH acabam utilizando o termo de forma errônea… por ser uma tendência, por achar “bonito”dizer que é Parceiro Estratégico ou por não compreender a proposta do RHBP.  

 

Mas efetivamente, a missão do RHBP é representar o RH Corporativo, com visão generalista dos subsistemas de RH, junto ao cliente interno (Líder e Equipes) e através dessa parceria, desenvolver soluções, gerir conflitos, atender interesses e direitos, através de um olhar humano e de comum interesse ao negócio.  

 

O RHBP passa a ter os gestores da empresa como principais clientes, com a finalidade de apoiá-lo nas decisões sobre gestão de pessoas, oferecendo apoio, acompanhando as necessidades e dificuldades da equipe, customizando as soluções de gestão de pessoas.  

 

A atuação do RHBP, para ser efetiva, requer a CREDIBILIDADE do profissional perante os gestores, caso contrário, o RHBP vira “babá”, “tirador de pedidos”ou “cobrador de processos”.  

 

Geralmente a estrutura de RHBP é organizada de acordo com a quantidade de líderes e equipes da empresa, dividindo-os por Diretorias (o que muda a cada empresa, conforme sua estrutura organizacional). O importante é que o RHBP tenha um número de equipes atendidas compatível com sua capacidade de acompanhamento efetivo.  

 

O RH mantém sua estrutura de especialistas e técnicos, propondo a distribuição de profissionais dedicados, organizados dentro da estrutura de RHBP ou descentralizados na estrutura das áreas atendidas.  

 

Um modelo muito aplicado em empresas que não conseguem ter essa estrutura é colocar o RHBP também em uma função de Especialista. Esta pode ser uma prática que pode prejudicar a eficácia da função. Isso pode ocorrer, desde que não comprometa sua capacidade de atendimento do cliente interno e não se perca nas atividades técnicas dedicadas a desenhar somente processos e ferramentas.  

Neste vídeo, falo um pouco mais sobre fatores que podem destruir o RHBP

 

Além de ter apenas o nome e não a prática ou ter profissionais com duplo chapéu, outro erro comum ao montar uma estrutura de RHBPs é dispor de profissionais que tem pouco repertório ou conhecimento sobre Liderança para apoiar Líderes. Este é o principal fator de insucesso da implantação do modelo RHBP.  

 

O nível de exigência das competências do RHBP, devem ser compatíveis com o nível de complexidade dos líderes que atendem nos seus perímetros de atuação. Exemplo: Profissionais mais sêniores de RH devem atender os Diretores e Executivos, os RHBPs mais júniores os líderes de primeiro pipeline de liderança e assim sucessivamente.

 

15 ERROS NA ATUAÇÃO DO RHBP:

 

1.    Não ter clareza do seu papel (nem o RH e nem o cliente interno);

 

2.    Ter duplo chapéu (ser especialista também) e não dedicar tempo para o papel consultivo;  

 

3.    Profissional sem conhecimento ou experiência com Liderança;  

 

4.    Executar sem analisar o contexto e fazer diagnósticos;  

 

5.    Ser tirador de pedidos, não antecipar os problemas;  

 

6.    Fazer pelo gestor e não educá-lo e orientá-lo sobre como fazer;  

 

7.    Criar burocracia para aprovar tudo, sem dar autonomia ao gestor;  

 

8.    Centralizar as decisões e não desafiar a decisão do líder (ser Coach);  

 

9.    Ser incapaz de propor soluções;  

 

10.  Não saber lidar com conflitos e paradoxos;  

 

11.  Não atuar com dados ou não saber interpretá-los;  

 

12.  Ter problemas de autoconfiança e credibilidade;  

 

13.  Ser incoerente e inconsistente nas propostas, regras e decisões, gerando desconfiança;  

 

14.  Não ser exemplar, não praticando aquilo que cobra dos outros;  

 

15.  Se perder nas demandas, não entregar aquilo que prometeu, não saber priorizar ou ser desorganizado.

 

 

Afirmo aqui que nem tudo compete somente ao profissional, mas à cultura, divisão de atividades, mentalidade da liderança, histórico de atuação do RH, etc. Porém, cabe ao profissional buscar consistência e embasamento da sua missão, se especializar e identificar a melhor maneira de implementar soluções em sua empresa, sem buscar modelos prontos. Nem tudo que funciona em uma empresa vai rodar perfeitamente em outra, se não houver uma gestão da mudança do modelo e estrutura de RHBP.

 

Eu já participei de algumas implantações de estrutura de Consultoria Interna de RH e posso afirmar que, se não houver atenção a esses pontos, se não houver uma mudança de mindset, o dever de casa bem feito, clareza do papel e uma preparação e alinhamento dentro do próprio RH, torna-se um verdadeiro caos.

 

  Afinal, cabe lembrar que a essência do RHBP está em propor soluções customizadas, de acordo com sua capacidade de diagnóstico e na unicidade do seu modelo de atendimento de acordo com a Cultura Organizacional, Expectativas e Estratégias do Negócio e Perfil da Liderança.

 

  É muito importante que a organização ofereça uma boa formação, desenvolvimento e escolha assertiva no perfil do profissional que irá atuar no modelo RHBP. Também caberá ao profissional buscar preparação, desenvolvimento contínuo e investir em ferramentas e repertório em autoconhecimento e modelos de abordagem.

 

Artigo escrito por: Carina Rodriguez

 

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O papel do RH nas transformações dos negócios e da liderança

Os negócios vêm passando por grandes transformações. Novas tecnologias, novas formas de nos relacionarmos, novo perfil de consumidor, novas gerações com demandas e visões diferentes.  

A chamada geração Z se preocupa com a causa que a empresa possui, qual seu posicionamento e cobra soluções de problemas sociais e opiniões políticas.  

Com isto, as empresas se preocupam cada vez mais com suas imagem, influência e prestação de serviço à sociedade. Como a Lilian Sanches afirmou em seu artigo sobre as Transformações do RH:  

“As empresas estão buscando cada vez mais o entendimento das particularidades, da individualidade humana”.

 

Tudo isso impacta radicalmente a forma de oferecer produtos e serviços, para gerar valor aos clientes. Empresas têm buscado sua sustentabilidade e perenidade, equilibrando a forma de tomar decisões diante de um momento tão sensível às pessoas, como a pandemia que estamos vivendo.  

Equilibram-se diariamente esses dois papéis: performance e resultados versus cuidado com as pessoas, seja na saúde física e ou mental.  

Qual o impacto destas transformações para o RH, líderes, equipes e performance:

Estamos vivenciando uma crise inesperada, sem precedentes e previsão de término. E isso afeta diretamente a maneira em que os líderes precisam atuar com suas equipes nas organizações.  

Um dos impactos é a maneira como os gestores acompanham metas e desempenho de seus funcionários. Enquanto as metas continuarem em constante mudança, caberá ao RH e líderes reavaliarem seu modelo de acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e retenção dos talentos da empresa.

 

A perspectiva é que este processo fique caótico ao menos até o final do ano de 2020 e até lá, caberá ao RH e a alta liderança reavaliarem a maneira como conduzem seus processos de gestão de pessoas.  

Uma das tendências é não focar nos objetivos, mas nas competências, principalmente as comportamentais, também chamadas de “Soft Skills”.

 

As competências comportamentais poderão apoiar os líderes a fazerem um acompanhamento de seus empregados, como estão se desenvolvendo e apoiando a empresa a lidar com problemas complexos, como os que estamos vivendo hoje. Sem dúvidas as competências comportamentais têm sido exigidas, principalmente aos líderes.

 

Segundo a DDI e a EY em sua pesquisa Global Leadership Forecast 2018, o maior desafio na perspectiva de 1000 executivos de nível C-Level em todo o mundo, é desenvolver líderes da “próxima geração”. 64% dos executivos apontaram esta necessidade e dificuldade, entre outras 28 apontadas na pesquisa. 

 

As principais competências exigidas durante esse período tão difícil sem precedentes, são a escuta e empatia.  

A liderança enraizada em valores pessoais influencia o clima e a cultura das pessoas ao seu redor nas empresas.  

Como muitos profissionais estão lutando com a súbita junção entre a vida profissional e pessoal em um mesmo ambiente doméstico, cabem aos líderes um afrouxamento das cobranças e formas de controle, porém com a preocupação da entrega por resultados e sustentabilidade do negócio.

 

Jamais exigimos tanto dos nossos líderes. Uma liderança estratégica precisa atingir metas, impulsionar o desempenho e alinhar a ação de curto prazo com a direção de longo prazo.  

Os líderes enfrentam o desafio de fazer com que todos, desde a equipe executiva até as linhas de frente, se movam juntos na direção certa.

 

Em tempos instáveis, qual seria essa direção? Não seria um equívoco pensar que liderar estrategicamente trata-se de fazer escolhas certas o tempo todo? O líder, portanto, não pode errar?  

O que podemos afirmar é que a eficácia dos líderes é ajudada (ou dificultada) pelo desempenho da equipe.  

 

O papel do RH nas transformações 

E então entendemos que o papel do RH está em desenvolver e acelerar o desenvolvimento de competências antes não tão exigidas pelos líderes. Estes, em sua maioria são promovidos por serem reconhecidos pelo conhecimento e experiência técnica.

 

Se a missão do RH Estratégico é apoiar a liderança em tomada de decisão sobre gestão de pessoas, o RH não deveria compreender qual a direção que o negócio está tomando?  

Se vislumbramos muitos profissionais de RH ainda atuando de forma operacional, reativa e passiva, como este poderá ajudar este líder?

 

Contudo, se estamos falando de transformações dos negócios, transformações na liderança, nos modelos de desenvolvimento e acompanhamento de desempenho de pessoas, não seria possível citar as transformações e impacto direto na atuação do RH.

 

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O RH passa a ter por sua vez, algumas competências exigidas também. 

O RH precisa adotar ferramentas e tecnologia para digitalizar e transformar os principais serviços e processos de RH para então torná-los ágeis e eficientes, principalmente pela perspectiva dos líderes e empregados. Uma das principais tendências são práticas de RH voltadas para os funcionários, colocando-os no centro dos negócios.  

Tomar as necessidades do usuário final como ponto de partida para projetar serviços e processos de RH, é um dos princípios ágeis e aumenta enormemente a colaboração, engajamento e experiência do funcionário com a empresa.

 

Por fim, já está tardia a conscientização do RH tomar decisões com base em evidências e dados. Desta forma, trazendo base de dados, análise, inferências, podemos usar a previsão e praticar ações mais embasadas e apoiadas no modelo de decisões dos negócios.

 

O RH definitivamente precisa dar às mãos aos líderes, se colocando em uma posição de parceria, em prol de um objetivo comum: tornar as empresas mais humanizadas, diferenciadas no olhar aos colaboradores e comunidade e assim, trazer valor aos seus clientes finais com produtos e serviços que apoiem a sociedade.

Artigo escrito por: Carina Rodriguez

 

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