Garantir que a empresa tenha bons profissionais é um desafio. E o que vemos em muitas empresas? A área de atração e seleção juniorizada, com profissionais inexperientes, executando rotinas maçantes e sobrecarregados com volumes de vagas.
Como atrair as pessoas certas, se o processo e tempo para a seleção muitas vezes não permitem uma análise mais profunda da vaga, das necessidades da empresa e do candidato?
Nosso objetivo neste texto é falar sobre a seleção estratégica, e, por isso, precisamos falar sobre o profissional responsável por tal atividade. Primeiro, este precisa entender sua importância. A área de seleção não será valorizada se o próprio time não se posicionar de forma mais estratégica. É importante para isso saber argumentar, negociar prazos e escopos, entender o mercado para conseguir mostrar as falhas e fortalezas da empresa quanto a atratividade e retenção, e trabalhar com base em dados, com indicadores claros de performance e efetividade.
Agora vamos falar sobre uma seleção estratégica.
Somente analisar currículo não basta na seleção estratégica
Diplomas e datas de admissão dizem pouco sobre a capacidade de um candidato, e saber identificar as reais competências vivenciadas por estes fará toda a diferença. Pelo currículo dificilmente você saberá se o candidato sabe liderar sob pressão, destravar equipes ou sustentar resultados em ambientes voláteis. Na seleção estratégica, o desafio de RH é provar impacto real, não apenas conferir credenciais.
Da credencial ao contexto: mudando o foco para impacto comprovado
O que alguém fez, onde, com que recursos e em que cenário? Candidatos de alto calibre contam histórias de problemas difíceis, decisões arriscadas e entregas mensuráveis. O RH precisa mergulhar nessas narrativas, buscando evidência e aprendizado extraído de cada situação, além de entender exatamente qual foi a participação efetiva do candidato nas situações e o desfecho.
É preciso saber fazer boas perguntas, mais investigativas.
Evite perguntas fechadas (com respostas SIM-NÃO), mas também não faça perguntas sem sentido. Planeje-se e tenha 3 ou 4 perguntas-chave para entrevistar cada candidato. Por exemplo, numa vaga de liderança, ao invés de perguntar sobre como foi a liderança do último time, aqui vão algumas opções de perguntas abertas e exploratórias:
Já passou por alguma situação de assédio ou conflito aberto dentro do time? Me conte o que aconteceu. – Depois que o candidato contar a história, questione: O que deu certo e o que deu errado nesta sua abordagem, olhando agora? – Este tipo de pergunta faz com o que o candidato precise rever as ações, validando inclusive a história contada.
Entrevista situacional estratégica: aplicando o modelo STAR para extrair evidências
Situation: peça descrição breve do contexto (regulatório, técnico, cultural). – Me conte uma situação na qual….
Task: qual responsabilidade específica você assumiu? – Qual foi o seu papel? Qual era seu nível de autonomia? Quais decisões tomou sozinho?
Action: os porquês, as decisões. – Por que você agiu de tal forma? Por que montou o time de tal jeito?
Result: dados, aprendizados e impacto no negócio. Peça números, quantifique as ações. – Qual resultado gerado? Qual orçamento disponível? Quanto isto melhorou na produtividade? – Além de ajudar a entender o contexto, também valida se o profissional é habituado a trabalhar de forma analítica, com dados.
Escopo e contexto: do tamanho do time à transformação organizacional
Ser gerente numa multinacional, liderando duas mil pessoas, é mais complexo muitas vezes do queser diretor numa empresa familiar, com uma única unidade e 50 funcionários. Por isso, não se prenda somente ao descritivo de cargo. Ao analisar currículos e entrevistar candidatos é importante saber o contexto e os desafios da posição, e se aquele candidato tem experiência e motivação para lidar com o cenário.
Se você precisa de alguém que vai lidar com ambientes dinâmicos, implantações e mudanças, um profissional que já tenha vivenciado tais situações trará mais agilidade. Se você precisa de alguém para tocar operação, seguindo processos já definidos, um profissional que já tenha tal experiência será o mais adequado. Significa que não podemos trazer alguém sem experiência? Depende. Na abertura da vaga é importante discutir com o gestor solicitante, além da requisição de vaga e descritivo do cargo padrão, quais são os principais desafios e o contexto. Se estamos contratando um líder, por exemplo, e a área passou por mudanças, os funcionários são novos, ou existem muitos conflitos e os prazos de entrega estão apertados, estes serão elementos importantes sobre o contexto que precisam ser validados com os candidatos. Do contrário, você pode contratar alguém com um currículo incrível, mas que não necessariamente estará disposto aos desafios da empresa.
Outro exemplo é quando estamos contratando numa empresa familiar onde o dono está a frente do negócio e muitas vezes faz ingerências nas áreas. Se eu não deixar isso claro durante a fase de contratação teremos conflitos iminentes logo no início, o que pode levar o novo profissional a não performar como esperado ou pedir demissão, abrindo novamente a vaga – e colocando por água abaixo todo investimento realizado até ali.
Pontos importantes na seleção de líderes:
Entrevistar candidatos para cargos de liderança é ainda mais complexo. Além de validar determinadas situações, experiências e abordagens, o Fit Cultural também será determinante pois além de validar se o profissional tem experiência é preciso saber se ele terá comportamentos condizentes com a cultura da empresa. A entrevista precisa validar O QUE ele sabe e COMO ele faz. Alguns pontos importantes e perguntas que podem ser utilizadas:
Complexidade e criticidade do ambiente: avaliando experiência em situações críticas
- Já atuou em situações críticas? Conte sobre. Qual era seu papel? O que poderia dar errado caso não agisse, qual impacto para o negócio?
- Lidou com alto volume transacional? Como tomava decisões neste contexto?
- Houve alguma situação na qual precisou equilibrar pressão de resultados com regulação, risco financeiro ou reputação?
Escopo de liderança real: do tamanho do time à transformação organizacional
Liderar 20 pessoas exige habilidades diferentes de orquestrar uma transformação global. Investigue:
- Autonomia de decisão e orçamento que o candidato já geriu;
- Influência interfuncional: como articulou pessoas, tecnologia, operações e negócios;
- Capacidade de desenvolver outras lideranças.
Profundidade técnica aplicada à operação: quando know-how vira disponibilidade e eficiência
Pergunte sobre casos concretos em que aplicou seus conhecimentos gerando resultados no negócio. Peça métricas: redução de falhas, ganho de produtividade ou custo evitado. Quem realmente viveu o problema traz detalhes.
Consistência da trajetória e narrativa de crescimento: ciclos, entregas e coerência
Os roteiros de carreira precisam ser analisados. Um promotor de mudanças que permanece o tempo necessário para colher resultados tem mais valor do que quem dá ideias e não implanta, que tem saltos rápidos com títulos chamativos no currículo. Peça para descrever:
- Objetivos de cada mudança de posição;
- Entregas nos primeiros 90, 180 e 360 dias – e o que realizou de concreto;
- Aprendizados que levaram à próxima etapa.
Protagonismo em transformação tecnológica: liderando viradas de jogo
Quem redesenhou soluções do zero, migrou legados críticos ou formou times de alta performance costuma ter cicatrizes, que vem acompanhadas de métricas de sucesso ou fracasso. Explore: qual foi a ambição do projeto, como mobilizou stakeholders e que barreiras removeu.
Fit Cultural: as pessoas são contratadas pelo currículo e demitidas pelos comportamentos
O currículo pode ser incrível, as a pergunta é: e essa pessoa se adequará ao nosso jeito de ser? Quando existe alinhamento de valores este processo se torna mais fácil para todos.
Dicas sobre como trazer a cultura organizacional para a entrevista:
- Mapeie valores-âncora da empresa em comportamentos observáveis (ex.: “transparência”: compartilhar resultados negativos em reuniões abertas).
- Formule dilemas reais da organização e peça ao candidato a decisão que tomaria.
- Aplique referências cruzadas: peça exemplos de feedback 360°, avaliações de pares e ex-gestores.
- Valide consistência: compare discurso na entrevista com postagens públicas, participação em comunidades, artigos, etc.
Neste artigo falamos mais sobre Fit Cultural – Leia aqui
O papel do RH como parceiro de negócio: curadoria de evidências e mitigação de vieses
É importante que o profissional de RH tenha um posicionamento maduro e focado na estratégia e na cultura organizacional durante todo o processo seletivo. Como o RHBP pode contribuir no processo seletivo:
- Cocriar critérios de avaliação com líderes de área, vinculando-os a kpis estratégicos;
- Treinar entrevistadores em escuta ativa e perguntas abertas, evitando “preferência por similaridade”;
- Estruturar painéis de decisão com diversidade de perfis para balancear percepções;
- Trazer dados internos e de mercado para ajudar na seleção;
- Analisar vieses e preconceitos, trabalhando para eliminá-los.
Currículos abrem portas, histórias de transformação comprovadas garantem as chaves do cofre.
Entrevistas situacionais bem conduzidas, checagem de fit sem vieses e critérios alinhados ao negócio elevam a barra da organização. É hora de revisar seus processos e sua atuação: quais etapas e perguntas você precisa mudar já na próxima vaga crítica?
